近日，盈德气体首席执行官方世文接受《哈佛商业评论》专访，分享了盈德气体数字化转型历程与实践经验。

许多人都说数字化转型是CEO的工作。数字化转型往往伴随着商业模式的重塑，需要跨组织的不同职能以新的方式协同工作。而只有CEO才能做出成功转型所需的大规模的投资和变革。然而，在盈德气体CEO方世文看来，这个观点有一定的道理，但也有失偏颇。他认为，数字化转型CEO必须要挂帅，但这并不是一个CEO工程，更不是一个IT工程。实际上，各个岗位的一线员工是数字化系统的最终使用者，他们必须全程参与数字化系统设计和上线的完整过程，自下而上地研讨、筹备、贯彻、执行，才能保证数字化的系统真的满足业务所需，持续为企业创造价值。

 盈德气体创建于2001年，专注于大型现场、清洁能源、零售及工程业务，以现场管道与液体供气等方式，供应氧、氮、氩等高品质工业气体产品，服务冶金、化工、半导体、电子、光伏、食品、医疗健康、新材料、能源、环保等行业客户。鉴于气体运输难的特性，盈德气体的解决方案是靠近客户建厂，因此集团下属分公司和工厂众多，过往二十余年的发展历程中，盈德气体的信息化系统处于“百家衣”的状态，各个业务根据自己的需求使用一些分散的小型系统。然而，伴随着中国工业发展从规模向效率转变，双碳目标提出以及国际化发展的需求，支撑盈德气体发展的数字化系统亟需根本性变革。 

2022年2月28日，盈德气体启动了数字化转型A1项目，A1的含义是All in One，以“整合、创新、变革”的理念为基石，意在打造以SAP为底座的数字化架构，搭建“纵横一体化”的业财管控平台、高效协同的数字化运营平台，以及行业最佳实践的一套标准化的业务蓝图，全面提升公司综合管理水平。项目由思爱普和德勤共同实施，最终，2023年1月盈德气体完成了全组织、全业态一次单轨切换新系统上线。

全新数字化系统上线运行顺利，让方世文明显感受到业务流程的优化，协同效率和风险管控能力的提升。同时，更加细化管理维度与数据粒度，为自己的分析和决策提供数据基础。回顾十个月的项目历程，方世文感受颇深，数字化转型的道路充满风险和坎坷，成功实施凝聚了多方的努力和心血。他将盈德气体数字化转型项目顺利上线的成功归结为强大的执行力，而这来自于顶层明确的愿景规划、自下而上调研需求、有效组织、以及对流程与业绩转化的不懈追求。

明确愿景

得益于过去20年中国工业各个领域的高速发展，盈德气体也实现了快速的增长。然而，全球的经济环境都发生了巨大变化，其中对盈德气体影响重大的首先是可持续发展要求工业能源结构变化，尤其是中国政府双碳目标提出，中国各个领域的工业企业都面临绿色发展的挑战。这其中很重要的一条路径就是通过绿氢的使用达到减碳目标。而氢气本身就是盈德气体的核心产品之一。 

在全新的市场环境下，盈德气体对氢气的定位也发生了根本性的变化，从过去的工业介质要转化为能源介质，这意味着盈德气体自身的氢气产品也要逐渐绿色化，这是未来的一个重要发展机遇。为此，盈德气体制定了从灰氢到蓝氢再到绿氢的发展路径，灰氢即用传统的石油化石能源来制造的氢，这是盈德气体目前主要的生产方式，这种方式的特点是规模大、成本低，有利于拓展下游氢气的应用，为未来做好储备。蓝氢指的是还是用传统生产方式，但在过程中处理掉二氧化碳，这是中间过渡阶段；而最终绿氢是指用可再生能源，具体指绿电，通过电解生产氢气，生产过程中不仅不会涉及任何的碳排放，同时还会副产氧气，绿色氢气和氧气的综合利用未来将带来更为巨大的价值。

产品技术路线升级就要求盈德气体的企业综合经营也实现从增长型向效率型的转变。与此同时，越来越多的盈德气体客户开始走出国门拓展国际市场，这也带动了盈德气体未来国际化的发展方向。要想实现想象中的未来发展蓝图，盈德气体需要快速复制业务能力、进一步降低运营成本、增强价格洞察能力、提升资产管理绩效、实现协同价值、全球化运营管理和合规能力。这背后最重要的抓手就是统一高效的数字化系统。

自下而上调研需求

在研判了企业未来的战略规划后，盈德气体的数字化转型A1项目呼之欲出。A1最核心的特点就是高度整合，项目涉及了盈德气体上百个分子公司，包括液体零售、大型现场、清洁能源、氢能、装备制造、工程管理等多个不同的业态，同时也涉及公司从销售、采购、生产、研发到财务的全业务流程。

要设计如此覆盖面广、复杂性高的数字化系统，前期的调研准备工作分外重要。盈德气体用了半年时间选型，最终因SAP在全球气体行业的成功应用以及能给企业管理提升带来的价值而选择SAP作为合作伙伴，在十个月的项目实施历程中，盈德气体用将近半年的时间，自下而上进行业务流程现状调查，系统蓝图详细设计、系统单元开发和测试。方世文反复强调：“参与是执行力的基础，执行力不是靠高压，执行力是靠内心的认可。” 

在设计理念方面，盈德气体坚持“管理业务双驱动”，关注业务的逻辑优化设计及对决策层的支撑，以业务为导向、流程为驱动，从全业务和全流程视角细化落实业务核心解决方案。与此同时，盈德气体为项目团队提出更为具体的要求。首先，业务流程及管理标准要“全”，需全面调研、集中研讨、集中评审，整体把控需求和方案，确保方案满足业务管理基础上，涵盖各公司业务特点。做到切实可行、先进可拓展；其次，各业务要“精”，围绕企业业务模式、深挖掘、做细、做精、做透；最后，数据清理工作提前部署，依托数据切换工具，保证数据质量同时实现数据快速清洗和治理。

有效组织

在数字化转型的过程中，盈德气体不仅面临覆盖面广、复杂度高的难点，同时也面临项目可利用资源少的现实状况。在不影响公司正常经营生产、不增加额外人员的情况下，盈德气体从各个职能部门和分公司抽调人员全职参与，采用集中设计，集中实现、集中测试、集中上线、集中运维的方式快速推进项目上线。 

为此，盈德气体也提供了充分的组织方面的支持。CEO方世文亲自挂帅，参与每次重要的项目会议，副总裁出任各模块组组长，总监出任副组长，同时还设计有关键用户的角色，由各单位业务和IT骨干担任，他们也是各单位系统运维团队的关键人员，不仅需要清楚了解ERP的各种功能、操作实践、业务流程和业务场景等相关内容，还需负责向最终用户的知识传递和培训。盈德气体专门举办了A1项目启动大会，宣讲整体项目规划，任命项目组长等关键角色。

与此同时，盈德气体项目组还与外部专家紧密合作，联合驻场办公，提出“同一个团队，同一个目标”的口号，通过自上而下对战略和业务部门能力的分解、自下而上对当前业务痛点的分析，以及横向借鉴同行业最佳实践和SAP系统最佳实践，形成关键业务决议。 

在项目成立伊始，盈德气体将全国100多位关键人员集中到上海总部进行培训。然而恰逢上海疫情封控，项目组成员不得不在各自封控酒店里线上学习办公、调研讨论，团队克服重重困难，为项目的顺利实施打下坚定基础。并最终在2023年1月1日圆满完成120多家公司、9大业态、10大核心端到端业务流程一次性全部如期上线。

最终用户知识转移的效果和业绩成果是数字化系统最终应用效果最直接的体现。盈德气体的业务人员在学习新系统之后会进行考试和上机操作，持证上岗，这也在一定程度上保证了系统的有效性。

流程与业绩转化

对于盈德气体数字化转型做出重大贡献的另一个团队就是内部“铁三角”支持团队，由业务流程专家BPS（Business Process Specialist）/业务流程经理BPM（Business Process Manager）、流程与业绩转化部、数字化管理部组成推动公司流程持续创新机制，流程与业绩转化部与业务BPM、ITBP（IT Business Partner）之间，除了制度建立与执行者之间的关系，更重要的是三者之间的协同配合，共同优化流程，提升管理效率。他们对项目的参与度最大，详细了解系统集成逻辑、系统的特性和功能、新业务流程、数据备份、报表制作、数据查询、查询系统事务、数据库管理、系统开发工具及开发方法流程等，并且负责最终用户的日常管理和运维支持。方世文介绍道：“在盈德气体，我们更强调从业务业绩的角度去看IT工作。”

A1项目实施过程中，累计收集并清理了近200万条数据。应公司各业态所需，项目组开发全新功能程序440多个，新增报表开发1000余条，为打通不同应用系统开发了300多个接口，解决业务处理、数据共享、分析预测的痛点，为业务协作的加强、管理水平的提升、企业运营的降本增效打下坚实的根基。而上线运行之后对于企业管理效率提升的效果也逐渐体现了出来，流程上取消掉了30%的无效审批节点，财务汇总、分析和报表合并提前了至少10天，业务流程关键过程KPI为领导者提供了更加多元有效的经营分析视角。

 方世文表示，“全面推进数字化转型及信息化建设是盈德气体可持续发展战略的重要组成部分，数字化历程不仅能有力支持全球布局和供应链协同，提升运营效率，更全面支撑了本地及海外业务的快速拓展及高质量发展。未来，盈德气体将继续朝着从‘运用数字化工具’向‘打造数字化生态’的方向迈进，搭建出海业务、双碳管理、智慧工厂等数字化能力，赋能企业运营和管理效率提升，促进各项业务快速增长，为客户提供更大价值。”